HR资讯

业务咨询 服务咨询

400-024-8707

全国服务热线：400-024-8707

MENU

劳动法规更多+

096月

【辽宁省】关于调整企业高温津贴标准的通知

045月

中智英才——举办《规避劳资风险降低用工成本》劳动法研讨会

2017年4月28日，在开发区管委会，中智英才举办了《规避劳资风险降低用工成本》劳动法研讨会。

本次研讨会，在于如何帮助企业敏锐地发现问题，富有实效地处理和解决难题，同时积极地完善内部管理制度和流程，走出困境，提升企业管理水平与积蓄企业发展后劲，规避劳资风险和降低用工成本。
活动现场分享了很多真实案例，帮助大家灵活掌握相关知识，并如何在实践中应用。参会人员在学习的过程中也积极参与互动环节，并获得了相应的礼品。

未来中智英才还会不定期举办各类相关研讨会和培训会，欢迎您的加入！
社保政策更多+
招聘选拔更多+

226月

换个思路进行招聘会有不同的效果

许多公司的HR都抱怨招聘困难，众所周知，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。招聘，则是企业补充人才最基本、也是最重要的手段。

尽管招聘对一家企业是如此重要，但是，很多企业还是感到招聘“难”。博主“程建岗”认为，多数时候，企业常常把“招聘难”归因于外，而很少意识到，这种“难”也许是由于自己的招聘思路、招聘方法不恰当而导致的。

发现“不合格简历”背后的合适人选

有些时候合适的人才早在筛选简历时就被淘汰了。这个浅显而不被重视的问题，出现在很多企业的招聘过程中。

国内某大型公司HR苦于招不到人，手上的简历大多不符合公司标准。无奈之下，决定举办一次现场招聘，意外地发现，录用的人竟然很多都是先前筛简历过程中被Pass的人。

为何企业当初会“误杀”人才?该公司HR总监后来发现，问题正出现在筛选简历这一操作环节上。在招聘需求下达后，招聘专员往往会按照岗位说明书所罗列的各项要求，逐一筛选、淘汰。到最后，找不出几份简历是“合格”的。

招聘不要局限岗位硬性条件。有时岗位说明书限制的条件太多，看似要求很专业，实则很容易将适合的人才拒之门外。

举个例子：某外销转内销企业，公司规模2-3亿，其中外销规模2亿以上，公司以生产金属家居挂件为主，公司目前投资2000万想进入内销市场，决定招聘总经理一名，结果招聘了很久无果。后来，放弃了学历等硬性条件，广泛撒网，仅仅花费了10万年薪在不到一个月的时间内，就招聘到了合适的人员。该总经理初中毕业，年龄35岁，有过15年的家居行业工作经验，是在原家居行业从生产工人做到副总的。

分析这样的人肯吃苦，愿意从一线做起。原来是做工人的，学历不高，会懂得珍惜机会，韧性比较强，在原先单位做副总，来这里做总经理，对他而言，是一种提升。

其实，先前招聘失利的根源还在于，HR从业者对招聘岗位理解不透彻。如博客“城市猎人?”所讲：当HR从业者面对招聘需求时，往往只从表面去分析岗位的职能要求，而没有深入分析岗位的招聘原因及招聘目的。因此导致人岗不匹配。

某博主说过，“寻找最优秀的人才”成了很多公司的招聘原则。其实，他们犯了一个很大的错误，“最好的不一定适合企业，适合企业的才是最好的”。

聘用最近的“千里马”

企业做招聘，往往把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。

究竟是什么原因让老板们有“缺乏人才”与“人才难觅”的感叹呢？博主“胡汉阳”认为其中一个原因是：在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见。因此，身边的人才就被忽略了。

博主“舒君”也持相同观点。他讲到，从企业内部选拔人才，按理说应该容易得多，毕竟天天在一起工作，很是了解。可是正因为了解越多，不少领导者难免就会步入一种误区，看到的净是些“马”的缺点——骨瘦如柴，饭量太大了等等。而在明智的领导者眼中，在自己的企业里只要好好培养，好好激励，千里马满眼皆是。

作为企业管理者，该怎样来盘活内部人才资源?“胡汉阳”总结了四点：一：要把人才放对位置。第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。第三：建立并完善人才的激励机制。四，管理人员不能充当企业“人才杀手”的角色。同时，人才自己也要有主动自我盘活的意识和方法。

靠吸引，不靠招聘

有时企业的招聘失败率一般比较高，特别是招聘中高层人员，失败率高达是60%～80%。

招聘高端人才，是招聘中的一大难题。他们在哪里?企业如何笼络到这些人才?

一流人才是“企宝，”被企业层层包裹起来，外界很难攻破。他们或许不会出现在招聘网站或招聘市场上，但这仍不妨碍他们成为猎头公司所锁定的“猎物”。

一流人才，不是招聘来的，而是吸引来的。他们各有特色，却都并不将金钱看得最重，而是注重尊重与自我实现。因此，企业只有营造良好的企业文化，种好梧桐树，方能吸引金凤凰。

不少世界五百强企业灵活的用人机制和福利政策都是无不说明他们苦心经营的目的是在吸引一流人才。

以上就是关于HR换个思路进行招聘的一些相关信息。有关目前和未来潜在员工需求的信息都将保存在一个记录了他们能力的数据库里，当有需求时，数据库会对关键岗位技能进行扫描，并且对人员进行跟踪。这是很多企业所闻所未闻的。仅仅是沉醉在每天的简历筛选中忘我地工作者，终做不了真正的“伯乐”。

换个思路或多与专业人士沟通，可能会有不一样的启发。
来源：金柚网

274月

关于优秀考官必备条件

一次成功的面试不仅取决于前期对面试岗位多方面的因素分析与总结，更重要的是在整个面试过程中要选择适合的面试官，目前面试中遇到最大的困境是什么？

1、企业想要的招不来；2、招来的不是企业真正意义上所想要的。为何会出现这样的情况呢？通过大量的案例分析与统计，原因在于面试官通常从自己的角度去选人，并非从组织的需求角度去招人，所以最终结果就是部门招的人是领导想招的，而不是企业想要的。

面试失败的主要原因有：

1、对岗位需求真实性不了解；2、面试缺乏相应的技巧与方法；3、问题设计与前期准备不充分；4、面试官个人色彩太浓厚；5、相互面试的职位级别不对等；6、双方没有得到应有的尊重；7、面试过程过于随意化、没有条理性，面试缺乏标准化；8、角色混乱等等。

一个优秀的面试官需具备的条件有：

1、良好的职业形象与职业道德；2、优秀的沟通表达能力与判断能力；3、岗位业务技能相对精通；4、了解公司的企业文化与规章制度；5、能够掌握各种面试方法与技巧；6、具有对岗位职业规划的能力及岗位发展的前瞻性；7、客观、公平、公正的心态等等。

一个合格的管理者首要任务就是要招到符合企业或部门真正吻合、匹配的人，正如：找对了人，不用管理；找错了人，怎么管理都没有用。把一次面试看作仅仅是一次谈话的面试官不会去确定面试所要达到的具体目标，而优秀的面试官则能制定切实可行的目标并能掌控整个面试过程。

大多数优秀的面试官会注重以下两个面试目标：
1、准确地考核应聘者是否具备了从事某工作岗位的必要条件；
2、说服应聘者接受某工作岗位的聘用。来源：中人博客邓平礼空间

为了更好地实现以上目标，面试官要合理地分配用于不同面试目标的时间，否则，可能由于面试时间不足而忽略掉一些重要的胜任力维度，所以在面试前，面试官一定要做好各项准备。
培训发展更多+
绩效管理更多+

226月

绩效管理的六大环节

绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。

【案例】B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？

对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？

最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。

在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：（1）组织梳理；（2）战略目标梳理；（3）绩效指标体系梳理；（4）绩效辅导，（5）绩效考核面谈；（6）绩效激励。

第一环节，组织梳理。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？

不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。

因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

第二环节，战略梳理。

企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？

如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说‘先放在这里吧，我看看’,之后却没有任何反馈？”

其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

第三个环节，绩效考核指标梳理。

前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

第四个环节，绩效辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。

记住，绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程。这是核心关键点。很多企业在制定考核指标的时候对于这个理念坚持得不错，基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，很多企业一旦进入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否需要反馈。这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。

所谓辅导，是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。实际操作中，几乎绝大部分企业都忽视了这个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助员工更好地为组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，绩效管理和通常的企业管理没有根本性的对立。

相反，如果把员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如“员工工作思路不清的问题”、“上下级沟通不畅的问题”、“员工技能不足的问题”、“员工工作意愿不强的问题”、“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主管时间不够用的问题”等等。

第五个环节，绩效面谈。

目前，很多管理者都能认识到，绩效管理不是以绩效考核打分结束并考核结果应用到员工的薪酬调整为标志，在这之后，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；

其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形式再谈一次；

第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。

基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多。首先，企业需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听，经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

举两个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。”营销副总说：“你说的对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话，销售部经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及经理关心人的态度。

第六个环节，绩效激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资、年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工下达目标而忘记了配套激励。

作者：赵日磊，经授权发文，选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，中国电力出版社出版。

274月

你家公司优不优秀，看这五个标准

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”，他提出五个标准：

1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准

如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力，地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。

2、管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里

管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上。

3、不要把人当成本，要当成投资

所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会，所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。

4、聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事

优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。

5、优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策

为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策（rule and policy）来解决反复发生的问题，有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。

我在想，中国的企业家们对照这五个标准，能够给自己的企业打几分？德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。

我们中国大多数优秀的公司，是不是都在追求高潮迭起，有几家公司是平静无波的？来源：中国人和资源网姜汝祥
薪酬福利更多+
行业动态更多+

226月

人力资源各项工作的基本逻辑

搞清楚人力资源的逻辑很重要，特别是对于需要建立系统人力资源体系的HR从业者，如果没有搞清楚，发现做了半天还有很多前提不具备，效果不理想，大部分的项目属于虎头蛇尾，收不了尾。

HR最底层的两项研究：一部分是研究流程，另外一部分研究工作任务。

对于一个公司而言，"铁打的营盘流水的兵"，无论张三在，还是李四在，都必须要完成相关的使命，按照相关的标准去完成；当然，对于最高层而言，换一个人会换方向；但对于中基层管理者员工而言，则不是，必须要按照既定的打法战略去完成各项目标，这是公司生存的根本。

作为HR，必须要把这两块搞透，不搞清楚流程，就搞不清职责；不搞清楚工作任务，就搞不清楚任职要求。注：这里所说的流程和工作任务是指全部岗位，非特指人力资源类工作。

HR最底层模块

HR最底层模块为组织职位管理，这是所有人力资源工作的基础，也是公司管理方式的基础。

这部分工作包括两大部分：组织结构设计；职务体系管理。

组织结构体现公司的管控模式，体现分权思想，体现内部汇报关系。

组织结构包括组织级别/组织类别/组织结构图等；职务体系体现了公司的权责分工，体现了不同等级工作行为和结果的差异，包括职务类别/职务级别/职务序列表/职务名称规范/职位编制/职位说明书等等。

HR操作四个模块

HR操作四个模块是指传统的四个模块：聘用/薪酬/绩效/培训

当公司确定了各个岗位编制后，下一步则是需要找到合适的人，"选对人比培养人更重要"，招聘包括招聘需求/甄选方式/面试/录用/入职/转正管理等内容；聘用除了招聘外，还包括人员转岗/离职管理/劳动关系等模块。

找到好的人需要给他好的薪酬，薪酬应当排在第二位，薪酬包括薪酬结构设计/薪酬要素设计/薪酬水平设计/薪酬调整方案等几个部分；

确定薪酬之后,要体现"奖勤罚懒"思想，于是要进行绩效管理，需要对各个岗位完成工作目标效果进行评估，这里面又涉及到最底层的两项研究之一--工作任务研究。

绩效管理之核心问题是提升部门经理的绩效管理能力，这里面需要我们做很多的目标分解/考核/绩效辅导等系列工作。

人员到岗/转岗后，为了能够系统的工作，需要对其进行专业系统的培训，保证能够按照公司流程工作，能够完成既定目标。

培训的核心要素包括能力规划/课程规划/课程开发/讲师管理/培训项目实施/培训评估等内容。

这里面课程开发必须要输入的是公司的行为标准和知识技能要求，而行为标准则是由任职资格体系建设产生的。

HR专业提升三个模块

除了传统的四个模块之外，还有三个模块必须要关注，特别是出于一定规模的公司。

第一个提升模块是任职资格管理，任职资格来源于两个部分：一个是流程；一个是公司的职务体系。

任职资格解决的是职业发展通道问题，也解决了调薪问题；任职资格的行为标准和知识技能要求又是培训课程体系设计和开发的输入。

因此任职资格体系相比之下处于人力资源链条的中间，这也是华为人力资源管理模式成功的要点。

任职资格体系包括专业划分/等级设计/申报条件设计/行为标准开发/等级评审等内容。

第二个提升模块是企业文化管理，企业文化应当是人力资源的一项核心工作，光有行为标准以及激励体系还不够，还需要员工认同公司文化/共同建设企业文化，能够按照统一方向和思路工作，文化的形式比较复杂，建立企业也相对比较专业，文化的落地一种方式是培训。

第三个提升模块是干部管理，对于一个具有千人规模以上的公司，按照1:10的规模配置干部，那么公司就存在100个管理者，这时需要系统的把各级管理者管控起来，具体包括干部等级划分/干部任职资格标准/干部选拔/干部培养/干部聘用/干部考核等等。

一个公司希望建立人力资源体系，最好的方式是按照各个模块先后顺序去做，HR平时要做好各类基础模块建设工作，如工作流程分析/组织职位管理，如果这些基础没有，好多项目都是空中楼阁，比如直接上马全员绩效考核，失败几率很高；如果这些基础模块都建的不错，那么就可以考虑一下提升性的项目，比如胜任能力建设/评价中心建设等等。

一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。

作者：刘建华来源：HRBar

195月

沈阳公积金贷款最高额度或降10万

沈阳住房公积金个贷政策或将在贷款额度、最低首付比例方面收紧。

日前，沈阳市房产局草拟了《关于进一步促进我市房地产市场平稳健康发展的实施意见》对外公开征求意见，其中对现行沈阳住房公积金个人贷款政策进行了调整，主要是收紧贷款额度、首付比例。根据意见，贷款额度拟降至单方40万元、双方60万元、三方80万元，再次申请贷款最低首付拟提升至30%。

现行的沈阳住房公积金个人贷款政策上一次调整是在“沈22条”房产政策中，为的是加大住房公积金贷款支持力度。

目前，沈阳住房公积金个人贷款最高贷款额度为单方50万元、双方70万元、三方90万元。此次房产部门草拟的文件中，最高贷款额度分别降低10万元，具体为：职工单方缴存住房公积金的，公积金贷款最高限额为40万元；夫妻双方缴存住房公积金，公积金贷款最高限额为60万元；家庭成员三人以上共同申请公积金贷款的最高限额为80万元。

在最低首付比例方面，现行政策实行“认贷不认房”政策，即居民及其家庭首次申请贷款或贷款已还清、再次申请贷款购买住房的，均视为首套房贷款申请，贷款的最低首付比例为20%。而调整后将“认贷又认房”，购买商品房，缴存职工及其家庭再次申请住房公积金贷款，贷款最低首付比例为30%。

意见还明确了贷款购买二手房的最低首付比例。首次申请的，房屋竣工使用年限为十年内的（含十年），贷款最低首付比例为30%，房屋竣工使用年限为十年以上、二十五年以内，贷款最低首付比例为40%；再次申请住房公积金贷款，房屋竣工使用年限为十年内的（含十年），贷款最低首付比例为40%；房屋竣工使用年限为十年以上、二十五年以内，贷款最低首付比例为50%。

意见执行之日，“沈22条”等政策将废止。这意味着，职工以家庭为单位购房，可使用住房公积金同时申请贷款购买两套房；与父母或子女互用住房公积金进行贷款，互用住房公积金账户余额偿还贷款等政策也将随之废止。

但沈阳市房产部门表示，有关大中专在校生和毕业生购房支持政策继续执行。来源：大辽网
名企访谈更多+

地址：沈阳市铁西区北一西路50号（A624）电话：400-024-8707
传真：邮箱：citc@citcsy.com

辽宁中智英才人力资源服务有限公司版权所有辽ICP备14002422号-2 沈阳网站建设：龙兴科技